Изменена: 19.10.2023
Автор: Андрей Рассамакин (CEO ИнфраМенеджер)

Каждая компания рано или поздно приходит к внедрению сервисного подхода. Что же вынуждает нас начать разговаривать с бизнесом на языке сервисов? И как это делать?
Сервисный подход — одна из основополагающих концепций всех существующих сегодня методик и стандартов организации работы ИТ-подразделений. Однако чаще всего данная концепция остается некоторой «вещью в себе», понимается как что-то весьма формальное. Кажется, что достаточно в каком-то виде «нарисовать» каталог сервисов — и все, сервисный подход внедрен!
Однако сервисный подход к организации деятельности неразрывно связан с понятием «качество предоставляемого сервиса». И поскольку качество всегда определяется клиентом (а никак не поставщиком сервиса), оно напрямую зависит не только от работоспособности самого сервиса, но и от того, насколько удобно для клиента организованы процессы эксплуатации сервисов.
Чаще всего даже качественный по формальным признакам (время реакции, время простоя и тому подобное) сервис может вызывать полную неудовлетворенность оказываемым сервисом у клиента.
Почему? Пойдем от обратного. Что такое некачественный сервис?
Кто когда-либо общался с нашими государственными компаниями на предмет получения каких-либо документов как частное лицо, знает об этом не понаслышке. Итак, как это выглядит в жизни?
Если вам понадобится получить страховое пенсионное свидетельство как частному лицу, вам придется, как клиенту Пенсионного Фонда России, пройти практически семь кругов ада, особенно, если вы проживаете в Москве. В Москве куча территориальных отделений, каждое обслуживает свой район. Списка отделений с телефонами и адресами, конечно же, на сайте ПФР нет. Поэтому прежде, чем вы подадите заявление на выдачу свидетельства, вам необходимо:
- Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Для этого позвонить по единственному телефону на официальном сайте ПФР. Горячая линия ПФР по Москве дает адрес и телефон нужного вам отделения (условно — отделение № 1)
- Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Дозвонившись до названного отделения № 1, вы выясняете, что это совершенно не ваше территориальное отделение. Причем информация о том, что это не то отделение, звучит весьма оригинально: «А почему это вы звоните нам?». Хорошо, что хотя бы дают телефон вроде как нужного вам отделения № 2.
- Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Новый телефон отделения № 2 упорно не отвечает.
- Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Что делать? Больше делать нечего, как вернуться к горячей линии ПФР. Там уже другой оператор разъясняет, что это отделение № 2 переехало, телефон сменился, выдает новый.
- Узнать, когда можно обратиться за сервисом. По новому телефону отделения № 2 вы, в принципе, дозваниваетесь легко, уточняете еще раз информацию о местонахождении и (уже в глубине души не доверяя сайту ПФР) график работы.
Доказать свое право воспользоваться сервисом. Приехав в указанное время по уточненному адресу, выяснив номер кабинета, вы долго объясняете находящимся там людям, почему это вы приехали именно к ним, кто вам сказал, что в этот день они работают («у нас же сегодня отчетность!»), и почему вы ну никак не можете поехать в другое отделение. То, что вы с трудом отпросились с работы, чтобы приехать в рабочее время, конечно же, никого не интересует.- Принять на себя внутренние проблемы организации. Просидев в коридоре, пока они сдают отчетность, вы выслушиваете целую лекцию на тему «вас много, а я одна; горячая линия вообще ничего не знает; в этот раз я вас пожалею, в следующий — не буду!». Самый убийственный аргумент — это указание совершенно другого телефона, написанного на бумажке на стене (!) рядом с рабочим местом сотрудника ПФР со словами — «вот он, наш телефон, а вы вообще не туда звоните!»
И, несмотря на то, что свидетельство делается ровно за 10 рабочих дней, все сроки соблюдаются, и 10 рабочих дней является вполне приемлемым сроком, если бы мне, как клиенту ПФР, предложили бы заполнить отзыв об уровне качестве их сервиса, я бы, не стесняясь, поставила «0». Причем на самом деле, никто из тех, с кем вы общались в течение всего это времени, по сути, не виноваты, и наказывать персонал не за что. Просто все процессы деятельности организации никак не учитывают необходимость сделать проще и удобнее общение клиентов с организацией в целом.
И дело вовсе не в сроках оказания услуг. 2 дня будет делаться ваше свидетельство, или 10 рабочих дней, в данном случае абсолютно неважно. А важно — сколько времени вы проведете в мытарствах между разными сотрудниками организации и сколько раз вы будете вынуждены выслушивать рассказы о неоптимальности внутренних бизнес-процессов организации.
Ориентируясь в построении своей деятельности на внутренние потребности / ограничения по ресурсам / корпоративную культуру, организация оказывается абсолютно недружественной по отношению к своим клиентам.
ИнфраМенеджер Service Desk
Посмотри сервисы идеальной ИТ-службы, которая использует Service Desk ИнфраМенеджер. Интуитивно-понятный для пользователей каталог сервисов; База знаний; Единый журнал регистрации обращений.
Запросить демо →Фактически, есть три важных момента, которые влияют на уровень качества сервиса:
- Процессы организации должны быть «дружественны» клиенту: каждый момент обращения клиента в организации должен быть выстроен максимально удобным для клиента способом.
- Персонал организации должен быть ориентирован на максимальную поддержку и помощь клиентам (здесь речь идет, конечно, о формировании нужной корпоративной культуры).
- Руководство организации в первую очередь должно заботиться о том, как организация выглядит в глазах клиентов.
Важны все три составляющих, но наибольшее значение имеет то, как построены сами процессы.
При идеальном персонале, но недружественных по отношению к клиентам процессах, вы, как клиент, скорее всего, будете избавлены от противостояния с персоналом, хотя уровень вашего внутреннего кипения будет ниже: «что поделать, у нас все такое». Однако все остальное останется таким же.
Как обстоят дела в ИТ-службах
Что происходит в ИТ-подразделениях российских компаний? Собственно, все почти то же самое, что и в описанном выше примере. Пользователю надо точно знать, к кому обратиться, чтобы быть уверенным в решении своей проблемы. «Пинг-понг» пользователей между ИТ-сотрудниками («я за это не отвечаю») — ежедневное дело во многих организациях. В результате, естественно, возникают и жалобы руководству, и разборки на совещаниях. ИТ-руководство, как может, пытается «брать удар на себя», причем зачастую абсолютно неэффективно и неблагодарно — нередки случаи, когда ИТ-директор просто замыкает на себя все общение с пользователями (по сути — выполняет работу диспетчера).
Что же делать? Заниматься процессами. Процессами приема и обработки заявок пользователей; процессами изменений и тому подобное.
Очень многие, начитавшись историй о внедрениях систем Help Desk, Service Desk и тому подобное, как все это благотворно сказывается на жизни ИТ-подразделений, взаимодействии с пользователями, считают, что начинать надо с внедрения такой системы. По сути — да! Построение процессов начинается в первую очередь с получения статистики, собрать которую вручную практически невозможно. Нам необходимо:
- Классифицировать входящий поток заявок, и таким образом выявить сами процессы.
- Получить количественные и временные характеристики процессов: сколько времени / трудозатрат занимает тот или иной этап обработки заявок, где происходит «зависание» обработки и тому подобное.
Однако в жизни в качестве основных задач внедрения Service Desk / Help Desk-систем в основном фигурирует:
- Внедрение портала самообслуживания для пользователей
- Автоматизация функций диспетчера
- Запрет прямых обращений пользователей на вторую-третью линию поддержки
- Автоматический сбор количественных показателей для оправдания перед руководством
- Быстрый поиск любой заявки для разборок при конфликтных ситуациях
Способствует ли решение таких задач организации «дружественных» клиентам процессов? Именно такая постановка вопроса — нет. Поскольку, по сути, речь идет о:
- Выстраивании высоких непреодолимых заборов между пользователями (клиентами ИТ-подразделения!) и ИТ-сотрудниками
- Получении железобетонных аргументов для защиты от упреков бизнес-руководства
И почти нигде не фигурирует хотя бы минимальная забота о времени клиента, удобстве его взаимодействия с нами.
Конечно, вы получите железобетонные аргументы для отчетности руководству. Конечно, можно всегда будет предъявить доказательства своей бурной работы над проблемами пользователей. Возможно даже, вы сможете доказать, что ресурсов у вас недостаточно для решения всех поставленных перед ИТ задач. Но, не занимаясь процессом целиком, не пытаясь разобраться, что сейчас мешает ИТ-сотрудникам качественно выполнять запросы пользователей, невозможно решить проблемы неудовлетворенности пользователей и руководства.
Как это сделать?
Самое простое — это ввести диспетчерскую службу и свалить на них все общение с пользователями. И вычитать из зарплаты за каждую обоснованную жалобу от пользователя на неинформативное общение, задержки в приеме запросов пользователей. Только обязательно не забыть премировать самого дружелюбного и профессионального диспетчера J.
И это, конечно же, одно из решений. Но если не пойти дальше, не рассмотреть процессы общения диспетчеров с инженерами, администраторами, разработчиками — получите только дополнительную головную боль в виде постоянной текучки кадров в диспетчерской службе, а проблемы с качеством сервисов так и не решите.
А как только в попытках анализа текущих процессов вы выйдете за пределы диспетчерской, то сразу поймете, что проблема, на самом деле, в:
- Не структурированной зоне ответственности среди ИТ-подразделений за разные сервисы, услуги. Причем в ежедневной жизни это может быть абсолютно незаметным, но как только начнете формализовывать процессы — это сразу станет очевидным. В практике наших проектов по внедрению Service Desk доходило даже до скандалов между разными ИТ-подразделениями: «как это — вы отвечаете за оргтехнику?? Это наша зона ответственности!». А если сами инженеры не могут разобраться, кто за что отвечает, то как, например, диспетчеру правильно и с первого раза найти ответственного за заявку пользователя?
- Неправильно выстроенных приоритетах у инженеров и администраторов. Ясное дело, почти все мы в ИТ — «многостаночники», ИТ-сотрудник, как показывает аналитика на наших проектах, может выполнять десятки разных задач в день. И если даже ИТ-директор не всегда может принять решение, что важнее — закончить построение ЦОД в сроки или срочно восстановить сеть в отделе маркетинга — то как это решение может правильно принять инженер?
- Отсутствии нужных компетенций у инженеров, отсутствии взаимозаменяемости на время отпуска или отгула. Думаю, здесь без комментариев.
В общем и целом проблема лежит в гораздо более обширной плоскости, чем просто процедуры взаимодействия с пользователями. Проблема в самих способах управления ИТ-службой: начиная от отсутствия четкого перечня задач, стоящих перед службой, и заканчивая обычными практиками управления персоналом. И именно процессный подход позволяет наиболее эффективно решать проблемы управления деятельностью подразделения.
Вывод из этого не блещет новизной: до тех пор, пока ИТ-руководство не поменяет свои собственные приоритеты, подняв в списке задач «совершенствование управления ИТ-службой» на самый верхний уровень, организация может не рассчитывать на существенный рост удовлетворенности тем, как работает ИТ-подразделение. А ИТ-подразделение может не ждать улучшения своего имиджа в компании и облегчения своей жизни.