Сервисный подход: тюнинг или необходимость?

Сервисный подход — одна из основополагающих концепций всех существующих сегодня методик и стандартов организации работы ИТ-подразделений. Однако чаще всего данная концепция остается некоторой «вещью в себе», понимается как что-то весьма формальное. Кажется, что достаточно в каком-то виде «нарисовать» каталог сервисов — и все, сервисный подход внедрен!

Однако сервисный подход к организации деятельности неразрывно связан с понятием «качество предоставляемого сервиса». И поскольку качество всегда определяется клиентом (а никак не поставщиком сервиса), оно напрямую зависит не только от работоспособности самого сервиса, но и от того, насколько удобно для клиента организованы процессы эксплуатации сервисов.

Чаще всего даже качественный по формальным признакам (время реакции, время простоя и тому подобное) сервис может вызывать полную неудовлетворенность оказываемым сервисом у клиента.

Почему? Пойдем от обратного. Что такое некачественный сервис?

Кто когда-либо общался с нашими государственными компаниями на предмет получения каких-либо документов как частное лицо, знает об этом не понаслышке. Итак, как это выглядит в жизни?

Если вам понадобится получить страховое пенсионное свидетельство как частному лицу, вам придется, как клиенту Пенсионного Фонда России, пройти практически семь кругов ада, особенно, если вы проживаете в Москве. В Москве куча территориальных отделений, каждое обслуживает свой район. Списка отделений с телефонами и адресами, конечно же, на сайте ПФР нет. Поэтому прежде, чем вы подадите заявление на выдачу свидетельства, вам необходимо:

1. Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Для этого позвонить по единственному телефону на официальном сайте ПФР. Горячая линия ПФР по Москве дает адрес и телефон нужного вам отделения (условно — отделение № 1)
2. Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Дозвонившись до названного отделения № 1, вы выясняете, что это совершенно не ваше территориальное отделение. Причем информация о том, что это не то отделение, звучит весьма оригинально: «А почему это вы звоните нам?». Хорошо, что хотя бы дают телефон вроде как нужного вам отделения № 2.
3. Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Новый телефон отделения № 2 упорно не отвечает.
4. Узнать, к кому вам обращаться за сервисом. Что делать? Больше делать нечего, как вернуться к горячей линии ПФР. Там уже другой оператор разъясняет, что это отделение № 2 переехало, телефон сменился, выдает новый.
5. Узнать, когда можно обратиться за сервисом. По новому телефону отделения № 2 вы, в принципе, дозваниваетесь легко, уточняете еще раз информацию о местонахождении и (уже в глубине души не доверяя сайту ПФР) график работы.

6. 

   Доказать свое право воспользоваться сервисом. Приехав в указанное время по уточненному адресу, выяснив номер кабинета, вы долго объясняете находящимся там людям, почему это вы приехали именно к ним, кто вам сказал, что в этот день они работают («у нас же сегодня отчетность!»), и почему вы ну никак не можете поехать в другое отделение. То, что вы с трудом отпросились с работы, чтобы приехать в рабочее время, конечно же, никого не интересует.
7. Принять на себя внутренние проблемы организации. Просидев в коридоре, пока они сдают отчетность, вы выслушиваете целую лекцию на тему «вас много, а я одна; горячая линия вообще ничего не знает; в этот раз я вас пожалею, в следующий — не буду!». Самый убийственный аргумент — это указание совершенно другого телефона, написанного на бумажке на стене (!) рядом с рабочим местом сотрудника ПФР со словами — «вот он, наш телефон, а вы вообще не туда звоните!»

И, несмотря на то, что свидетельство делается ровно за 10 рабочих дней, все сроки соблюдаются, и 10 рабочих дней является вполне приемлемым сроком, если бы мне, как клиенту ПФР, предложили бы заполнить отзыв об уровне качестве их сервиса, я бы, не стесняясь, поставила «0». Причем на самом деле, никто из тех, с кем вы общались в течение всего это времени, по сути, не виноваты, и наказывать персонал не за что. Просто все процессы деятельности организации никак не учитывают необходимость сделать проще и удобнее общение клиентов с организацией в целом.

И дело вовсе не в сроках оказания услуг. 2 дня будет делаться ваше свидетельство, или 10 рабочих дней, в данном случае абсолютно неважно. А важно — сколько времени вы проведете в мытарствах между разными сотрудниками организации и сколько раз вы будете вынуждены выслушивать рассказы о неоптимальности внутренних бизнес-процессов организации.

Ориентируясь в построении своей деятельности на внутренние потребности / ограничения по ресурсам / корпоративную культуру, организация оказывается абсолютно недружественной по отношению к своим клиентам.

Фактически, есть три важных момента, которые влияют на уровень качества сервиса:

• Процессы организации должны быть «дружественны» клиенту: каждый момент обращения клиента в организации должен быть выстроен максимально удобным для клиента способом.
• Персонал организации должен быть ориентирован на максимальную поддержку и помощь клиентам (здесь речь идет, конечно, о формировании нужной корпоративной культуры).
• Руководство организации в первую очередь должно заботиться о том, как организация выглядит в глазах клиентов.

Важны все три составляющих, но наибольшее значение имеет то, как построены сами процессы.

При идеальном персонале, но недружественных по отношению к клиентам процессах, вы, как клиент, скорее всего, будете избавлены от противостояния с персоналом, хотя уровень вашего внутреннего кипения будет ниже: «что поделать, у нас все такое». Однако все остальное останется таким же.

Как обстоят дела в ИТ-службах

Что происходит в ИТ-подразделениях российских компаний? Собственно, все почти то же самое, что и в описанном выше примере. Пользователю надо точно знать, к кому обратиться, чтобы быть уверенным в решении своей проблемы. «Пинг-понг» пользователей между ИТ-сотрудниками («я за это не отвечаю») — ежедневное дело во многих организациях. В результате, естественно, возникают и жалобы руководству, и разборки на совещаниях. ИТ-руководство, как может, пытается «брать удар на себя», причем зачастую абсолютно неэффективно и неблагодарно — нередки случаи, когда ИТ-директор просто замыкает на себя все общение с пользователями (по сути — выполняет работу диспетчера).

Что же делать? Заниматься процессами. Процессами приема и обработки заявок пользователей; процессами изменений и тому подобное.

Очень многие, начитавшись историй о внедрениях систем Help Desk, Service Desk и тому подобное, как все это благотворно сказывается на жизни ИТ-подразделений, взаимодействии с пользователями, считают, что начинать надо с внедрения такой системы. По сути — да! Построение процессов начинается в первую очередь с получения статистики, собрать которую вручную практически невозможно. Нам необходимо:

1. Классифицировать входящий поток заявок, и таким образом выявить сами процессы.
2. Получить количественные и временные характеристики процессов: сколько времени / трудозатрат занимает тот или иной этап обработки заявок, где происходит «зависание» обработки и тому подобное.

Однако в жизни в качестве основных задач внедрения Service Desk / Help Desk-систем в основном фигурирует:

1. Внедрение портала самообслуживания для пользователей
2. Автоматизация функций диспетчера
3. Запрет прямых обращений пользователей на вторую-третью линию поддержки
4. Автоматический сбор количественных показателей для оправдания перед руководством
5. Быстрый поиск любой заявки для разборок при конфликтных ситуациях

Способствует ли решение таких задач организации «дружественных» клиентам процессов? Именно такая постановка вопроса — нет. Поскольку, по сути, речь идет о:

• Выстраивании высоких непреодолимых заборов между пользователями (клиентами ИТ-подразделения!) и ИТ-сотрудниками
• Получении железобетонных аргументов для защиты от упреков бизнес-руководства

И почти нигде не фигурирует хотя бы минимальная забота о времени клиента, удобстве его взаимодействия с нами.

Конечно, вы получите железобетонные аргументы для отчетности руководству. Конечно, можно всегда будет предъявить доказательства своей бурной работы над проблемами пользователей. Возможно даже, вы сможете доказать, что ресурсов у вас недостаточно для решения всех поставленных перед ИТ задач. Но, не занимаясь процессом целиком, не пытаясь разобраться, что сейчас мешает ИТ-сотрудникам качественно выполнять запросы пользователей, невозможно решить проблемы неудовлетворенности пользователей и руководства.

Как это сделать?

Самое простое — это ввести диспетчерскую службу и свалить на них все общение с пользователями. И вычитать из зарплаты за каждую обоснованную жалобу от пользователя на неинформативное общение, задержки в приеме запросов пользователей. Только обязательно не забыть премировать самого дружелюбного и профессионального диспетчера J.

И это, конечно же, одно из решений. Но если не пойти дальше, не рассмотреть процессы общения диспетчеров с инженерами, администраторами, разработчиками — получите только дополнительную головную боль в виде постоянной текучки кадров в диспетчерской службе, а проблемы с качеством сервисов так и не решите.

А как только в попытках анализа текущих процессов вы выйдете за пределы диспетчерской, то сразу поймете, что проблема, на самом деле, в:

• Не структурированной зоне ответственности среди ИТ-подразделений за разные сервисы, услуги. Причем в ежедневной жизни это может быть абсолютно незаметным, но как только начнете формализовывать процессы — это сразу станет очевидным. В практике наших проектов по внедрению Service Desk доходило даже до скандалов между разными ИТ-подразделениями: «как это — вы отвечаете за оргтехнику?? Это наша зона ответственности!». А если сами инженеры не могут разобраться, кто за что отвечает, то как, например, диспетчеру правильно и с первого раза найти ответственного за заявку пользователя?
• Неправильно выстроенных приоритетах у инженеров и администраторов. Ясное дело, почти все мы в ИТ — «многостаночники», ИТ-сотрудник, как показывает аналитика на наших проектах, может выполнять десятки разных задач в день. И если даже ИТ-директор не всегда может принять решение, что важнее — закончить построение ЦОД в сроки или срочно восстановить сеть в отделе маркетинга — то как это решение может правильно принять инженер?
• Отсутствии нужных компетенций у инженеров, отсутствии взаимозаменяемости на время отпуска или отгула. Думаю, здесь без комментариев.

В общем и целом проблема лежит в гораздо более обширной плоскости, чем просто процедуры взаимодействия с пользователями. Проблема в самих способах управления ИТ-службой: начиная от отсутствия четкого перечня задач, стоящих перед службой, и заканчивая обычными практиками управления персоналом. И именно процессный подход позволяет наиболее эффективно решать проблемы управления деятельностью подразделения.

Вывод из этого не блещет новизной: до тех пор, пока ИТ-руководство не поменяет свои собственные приоритеты, подняв в списке задач «совершенствование управления ИТ-службой» на самый верхний уровень, организация может не рассчитывать на существенный рост удовлетворенности тем, как работает ИТ-подразделение. А ИТ-подразделение может не ждать улучшения своего имиджа в компании и облегчения своей жизни.